Qualitätsmanagement (QM) ist heute ein strategisch bedeutsamer Bestandteil moderner Unternehmenskultur. Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung erhöht nicht nur die Kundenzufriedenheit. Strukturierung und Optimierung interner Arbeitsprozesse sichern auch die Wettbewerbsfähigkeit. Mit gezielten Qualitätsstandards werden interne Arbeitsprozesse sicherer, effektiver, zeit- und kostensparender und auch flexibler gestaltet.
In unserer globalen Wirtschaftswelt wird die Ausrichtung von Unternehmen und Organisationen an internationalen und weltweit gültigen Qualitätsnormen wie z. B. ISO 9001 immer zwingender.
Weltweit sind bereits über eine Million Unternehmen und Organisationen nach ISO 9001 zertifiziert, davon über 50.000 in Deutschland. Auch die Umweltnorm ISO 14001 gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Bis Ende des Jahres 2009 wurden 41.240 Umwelt-Zertifikate ausgestellt, 3.200 davon in Deutschland.
Während die Zertifizierung nach weltweit akzeptierten Qualitätsnormen immer wichtiger wird, sind geschulte Fachkräfte im Qualitätsmanagement nach wie vor Mangelware.
Mitarbeiter, die qualitäts- und normgerechte Arbeitsprozesse gestalten und sichern können, werden dringend benötigt. Nicht nur in Wirtschaftsunternehmen, sondern in nahezu allen Branchen. Wir zeigen Ihnen den Weg zu einer attraktiven Zusatzqualifikation und bieten Ihnen darüber hinaus Vergnügliches und Wissenswertes rund um die Themen Qualität und Qualitätsmanagement.
Begeben Sie sich mit uns auf die spannende Suche nach der Qualität …
Zertifizierung: Pflicht oder Kür?
Man mag über Sinn oder Unsinn der Zertifizierung von allem und jedem streiten. Unbestreitbar ist jedoch, dass wir in Zeiten der Globalisierung allgemein und weltweit verbindliche Qualitätstandards brauchen und deren Einhaltung überprüfbar sein muss. So ist in einigen Branchen wie beispielsweise in der Luftfahrt, der Medizintechnik, der Pflege oder der Arznei- und Lebensmittelherstellung die Erfüllung von Qualitätsstandards gesetzlich vorgeschrieben. Hier ist Zertifizierung Pflicht.
Andere Unternehmen lassen sich zertifizieren, weil sie sich davon Wettbewerbsvorteile versprechen. Vor allem in der Automobilbranche kommt man um eine Zertifizierung kaum noch herum, da die Branche fast nur noch mit zertifizierten Zulieferern arbeitet. Ein Grund dafür liegt u.a. in der Senkung des Haftungsrisikos. Die Unternehmen gehen davon aus, dass zertifizierte Firmen Ihre Arbeitsprozesse optimal im Griff haben und die Endprodukte seltener Anlass zur Klage geben.
Doch nicht nur in der Industrie und Produktion ist die zunehmende Tendenz zur Zertifizierung zu beobachten. Auch Architekten, Hotels und Planungsbüros schmücken sich gerne mit dem ISO-9001-Zertifikat. Bereits ein Drittel der weltweit zertifizierten Unternehmen gehören zur Dienstleistungsbranche. Und auch in den Wissenschaften, in Lehre und Forschung und in Schulen wird fleißig zertifiziert und evaluiert. Interne und externe Begutachtung soll die Leistungsfähigkeit von Bildungsinstitutionen steigern. Allerdings gestaltet sich bei Schulen und Universitäten Qualitätsmanagement schwieriger als anderswo. Es gibt offensichtlich viele organisatorische Hindernisse. Qualitätsbeauftragte von Universitäten könnten den Professoren nicht vorschreiben, wie sie ihre Seminare zu gestalten hätten und es gebe zudem keine allgemeingültige Definition für QM in der Lehre, wird Andreas Stich, Leiter des Dezernats für Hochschulplanung und Controlling an der Universität Dortmund, in einem Bericht der Financial Times Deutschland zitiert. Für die Schulen werde die Einführung transparenter Verfahren zu einer neuen Professionalisierung führen, meint dem Bericht zufolge Volker Gelhaar, stellvertretender Direktor des Landesinstituts für Schulentwicklung in Baden-Württemberg. Deshalb werden auch an Schulen vermehrt Qualitätsprüfer zum Einsatz kommen.
(„Qualität in der Lehre ist schwer zu fassen“ von Oranus Mahmoodi, zitiert nach www.ftd.de)
ISO 9001 – eine Norm erobert die Welt.
Als die ISO 9001 das Licht der Welt erblickte, ahnten wahrscheinlich noch nicht einmal ihre Väter — die Internationale Organisation für Normung — welche Revolution sie auslösen würde. Zwar war die ISO 9001 schon bei ihrer Geburt etwas anders. Denn während sich andere Normen beispielsweise mit Schraubgewinden oder anderen handfesten Dingen beschäftigten, ist die Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 nicht an ein Produkt oder an Produkte überhaupt gebunden. Sie bezieht sich auf die Abläufe und Verfahren selbst.
In Jahr 2007 feierte man den 20. Geburtstag der Norm und war in der Genfer Hauptzentrale voll des Lobes. Innerhalb von 20 Jahren habe es eine „regelrechte Qualitätsrevolution“ gegeben. Seit der Geburt von ISO 9001 existieren erstmalig weltweit akzeptierte Definitionen für Qualität und Standards für das Qualitätsmanagement.
Die Grundidee von ISO 9001: Qualität trachtet ständig nach Verbesserung: Verbesserung der Verfahren, der Abläufe, der Endprodukte. So ist die ISO 9001 keine statische, vorschreibende Norm, sondern eine dynamische. Sie fordert Entwicklung. Prozessorientierung und der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) sind Teil der Norm selbst. Dadurch lässt sie sich im Grunde auf alles anwenden. Auf Produkte genauso wie auf Dienstleistungen.
Wie branchenübergreifend die Norm tatsächlich angewendet wird, und dass sie neben Firmen und Organisationen auch das Vereinsleben erfolgreich auf Vordermann bringt, können wir einem Bericht der Zeitung die Welt am 23.11.2007 entnehmen. Unter der Schlagzeile: „Erster Karnevalsverein bekommt TÜV-Siegel“ meldet sie folgendes:
Karneval ist nur Spaß? Von wegen: Die Narren von den Kölsche Funke rut-wieß betreiben ihren Karnevalsverein so ernsthaft, dass sie dafür als erster Karnevalsverein überhaupt eine TÜV-Plakette erhalten haben. Der TÜV zeichnet damit Qualitätsmanagement nach internationalen Standards aus.
„Sie erfüllen alle Ansprüche, die beim Qualitätsmanagement an ein modernes Unternehmen gestellt werden“, sagte Birgit Kuhlen-Janßens vom TÜV Rheinland. Die Kölsche Funke wurden dabei nach international anerkannten Normen (EN ISO 9001:2000) bewertet. Überprüft wurde vom TÜV vor allem, wie die Narren die in ihrem „Funkenhandbuch“ niedergelegten Abläufe und Prozesse praktisch anwenden. „Von der Organisation der Karnevalssitzungen bis zu dem Einkauf der acht Tonnen Kamelle und 20.000 Blumensträuße pro Rosenmontagszug — alles muss reibungslos funktionieren.“, erklärte die Prüferin. Außerdem seien in dem Handbuch auch bestimmte Kriterien festgehalten, die zum Beispiel der Kamelle-Lieferant oder das Tanzpaar erfüllen müssen.
„Ich habe vor der Prüfung auch erst gedacht: Wie soll das denn ablaufen?“, gibt Kuhlen-Janßens zu. „Ich war dann aber überrascht, mit welcher Ernsthaftigkeit das abgelaufen ist — ganz wie bei einem normalen Unternehmen.“ Für den so ausgezeichneten Karnevalsverein ist dies sowohl eine medienwirksame Auszeichnung als auch ein Wettbewerbsvorteil. „Die Kölsche Funke haben damit sicher eine Vorgabe geliefert, der andere folgen werden“, sagte die Prüferin und erwartet bald die nächsten Anfragen.“.
Zitiert nach: www.welt.de (23.11.2007)
ISO 9004
Seit Anfang 2010 liegt die Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9004 in einer neuen Fassung vor. Texte und Strukturen wurden vollständig neu erarbeitet. „Die ISO 9004 stellt einen Leitfaden bereit, der sowohl die Wirksamkeit als auch die Effizienz des Qualitätsmanagementsystems betrachtet. Dieser enthält Anleitungen zur Ausrichtung eines Unternehmens in Richtung Total-Quality-Management (TQM/ EFQM-Modell), ist aber keine Zertifizierungs- oder Vertragsgrundlage.
Die EN ISO 9004 stellt somit eher eine „Managementphilosophie“ als ein Managementsystem dar. Sie ist bestens geeignet, um Managementsysteme wirksamer und effizienter zu machen. Ähnlich wie bei dem EFQM-Modell für Excellence sollen die Interessen aller Partner in Einklang gebracht werden. Die Norm wurde zu einem Reifegradmodell weiterentwickelt. Unternehmen steht damit ein Werkzeug zur Verfügung, um im Sinne der Selbstbewertung den eigenen Reifegrad zu ermitteln.“ Zitiert nach: http://www.denkeler-qm.de/Aktuelles/neue9004/neue9004.htm. Auf der Website von Friedhelm Denkeler finden Sie darüber hinaus viele weitere Artikel zu aktuellen Entwicklungen im Qualitätsmanagement.
Zitiert nach: Friedhelm Denkeler. Auf der Website von Friedhelm Denkeler finden Sie darüber hinaus viele weitere Artikel zu aktuellen Entwicklungen im Qualitätsmanagement.
Auf der Suche nach Qualität …
Was genau ist eigentlich Qualität?
Qualität (lat. qualitas) bedeutet Beschaffenheit. Der Begriff Qualität wird in unterschiedlichen Zusammenhängen und Bedeutungen verwendet. Wertend im Sinne von „gut „oder „schlecht“; wertfrei im Sinne von „Beschaffenheit“. „Beschaffenheit“ meint die Gesamtheit aller einem Produkt, Prozess oder Verfahren innewohnender Merkmale.
Qualität, wie wir sie täglich gebrauchen …
Im alltäglichen Sprachgebrauch verwenden wir den Begriff Qualität fast immer wertend. Wir sprechen von guter und schlechter Qualität und meinen damit, ein Produkt oder eine Serviceleistung sei hoch- oder geringwertig, gut oder schlecht. Der Begriff Qualität wird in der Alltagssprache als Synonym für (= gleichbedeutend mit) „Güte“ gebraucht.
Mit dem Slogan „Qualität made in Germany“ wurden deutsche Produkte international beworben und erlangten weltweit Anerkennung. Offenbar waren es gute Produkte, Qualitätsprodukte also. Oder sie wurden dafür gehalten und erfüllten damit die Erwartungen und Anforderungen, die Kunden an ein solches Produkt gestellt haben.
Quantität ist nicht gleich Qualität?
Auch die häufig gebrauchte Bildung des Gegensatzes „Qualität/Quantität“ wirft Licht auf die Bedeutung von Qualität. Wir fordern Qualität statt Quantität, dass heißt: Wir wollen nicht Vieles, sondern Gutes.
Quantität ist messbar. Ja, die Messbarkeit ist geradezu die Qualität von Quantität — nämlich die ihr eigene Beschaffenheit. Qualität hingegen scheint zunächst sehr subjektiv zu sein. Während man bei der Bestimmung von Produktqualität noch relativ schnell zu einer Übereinkunft von Qualitätskriterien wie z. B. Langlebigkeit, Sicherheit, Zweckmäßigkeit gelangen kann, wird es zum Beispiel im ästhetischen Bereich schon wesentlich schwerer.
Ist Schönheit ein Kriterium für die Qualität eines Produktes? Was macht die Qualität eines Buches aus? Darüber lässt sich trefflich streiten. Denn was für den einen schön und gut ist, muss es für den anderen noch lange nicht sein. Ob man ein Produkt, eine Leistung, ein Verfahren als gut oder schlecht beurteilt, hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren ab: von Erwartungen, Anforderungen, Wissen, Werten und mehr.
Was also ist Qualität?
Wenn Qualität aber subjektiv ist — wie kann man dann zu internationalen, verpflichtenden Qualitätsstandards und -normen gelangen? Der Clou: man muss Qualität ebenfalls messbar machen. Das gelingt, wenn man die zweite Bedeutung von Qualität — Qualität als Beschaffenheit — zugrunde legt. Und indem man vorab Ziele und Anforderungen nach vielfältigen Kriterien ermittelt, bestimmt und festlegt. Qualität bedeutet dann, in welchem Maß ein Produkt, eine Verfahrenstechnik, eine Dienstleistung, eine Organisation oder ein Unternehmen in seiner Gesamtheit den vorab festgelegten und dokumentierten Kriterien und Anforderungen entspricht.
In der Sprache der Qualitätslehre ausgedrückt heißt das:
„Qualität ist die Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und geforderter Beschaffenheit.“ (DIN 55350)
Qualität an sich ist weder gut noch schlecht …
Über die Qualität eines Produktes nach den internationalen Normen EN ISO 9000/9001 entscheidet nicht die Güte des Produktes. Auch nicht das verwendete Material, die Sorgfalt der Verarbeitung oder sein Preis. Entscheidend ist, dass die gestellten Anforderungen an das Produkt erfüllt werden. Wie entscheidend diese „Anforderungen“ sind, macht folgendes Denkbeispiel deutlich:
Ein durch Kinderarbeit hergestelltes, pestizidverseuchtes Baumwoll-T-Shirt, das man zum Preis von 3 Euro käuflich erwirbt, kann nach der abstrakten Norm genauso ein Qualitätsprodukt sein, wie ein „ethisch korrekt“ hergestelltes Shirt aus ökologisch angebauter Baumwolle für 30 Euro.
Es müssen lediglich die objektiv messbaren Eigenschaften und Vorgaben des Produzenten und die subjektiven Kundenerwartungen erfüllt werden. Wenn also von Kundenseite keine einzige andere Anforderung an ein T-Shirt gestellt wird als die, es möge 3 Euro kosten, und wenn von Herstellerseite die einzige Vorgabe oder Festlegung darin besteht, ein Shirt zu produzieren, dass sich für 3 Euro verkaufen lässt, so handelt es sich um ein Produkt von höchster Qualität.
Die realisierte Beschaffenheit und die geforderte Beschaffenheit sind in diesem Beispiel völlig deckungsgleich.
Das ändert nichts an der Tatsache, dass das eine Shirt gut und das andere schlecht ist. Es zeigt aber, dass Qualitätsnormen erst dann einen wirklichen Sinn bekommen, wenn sie sich übergeordneten Werten verpflichten und Ziele bestimmen. Qualitätsmanagement allein führt nicht automatisch zu einem hochwertigen Ergebnis.
Auch der Herstellungsprozess des schlechten T-Shirts kann vollständig einem funktionierenden Qualitätsmangement unterliegen. Er kann komplett von diesem gesteuert und also gewollt sein. In letzter Konsequenz bedeutet das: nur wenn wir auch Qualität im Sinn von „Güte“ wollen, werden wir sie auch bekommen.
Die Ausweitung des Qualitätsbegriffes: Qualität total
Früher wurde Qualität traditionell als eine Eigenschaft von Produkten oder Dienstleistungen verstanden. Heute wird der Qualitätsbegriff umfassender definiert. Er bezieht sich im Rahmen von Total-Quality-Konzepten, wie dem Total Quality Management (TQM) als umfassende Variante des Qualitätsmanagements, aufs gesamte Unternehmen oder die gesamte Organisation. Nicht mehr nur die Kundenanforderungen werden beim Qualitätsmanagement berücksichtigt. Auch die Anforderungen von Mitarbeitern, Kapitalgebern, Öffentlichkeit und Gesellschaft sind zum Maßstab geworden, an deren Erfüllung sich die umfassende Qualität eines Unternehmens („Total Quality“) misst.
Qualitätsmanagement — was ist das?
Qualitätsmanagement wird von der Wirtschaftswissenschaft als Teilbereich des funktionalen Managements definiert. Ziel ist es, die Effizienz einer Arbeit oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen und die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen zu ermitteln und zu erhalten oder weiterzuentwickeln.
Das Qualitätsmangement entwickelt hierfür professionelle und umfassende Lösungsstrategien. Die Strategien umfassen sowohl interne als auch externe Prozesse. Mitarbeitermotivation, Optimierung der Kommunikationsstrukturen, Steigerung der Kundenzufriedenheit und die Standardisierung von Abläufen und Arbeitsprozessen sind wesentliche Teilbereiche des QM.
Darüberhinaus gilt es Normen und Abläufe zu definieren, und diese im QM-Handbuch zu dokumentieren.
Die 5 Aspekte der Qualität
Die Qualitätsbetrachtung im Qualitätsmanagement bezieht sich nicht nur auf ein Produkt im gegenständlichen Sinn. Sie umfasst auch Prozesse und Verfahren — technische, organisatorische und kommunikative Prozesse, die zur Produktfertigung beitragen, ebenso wie die Beziehungen zum Kunden und zum Markt.
In die Qualitätsbetrachtung fließen z. B. auch sämtliche Kontakte zum Kunden ein: vom ersten Telefonat, über die Angebotserstellung bis zur Behandlung und Bearbeitung von Reklamationen und Beschwerden und der Beseitigung von Mängeln. Besonders die Erforschung und Berücksichtigung von Kundenwünschen spielt eine große Rolle.
Ganz gleich, ob es sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt: Im Mittelpunkt der Qualitätsbetrachtung und Beurteilung steht immer das Arbeitergebnis. Davon ausgehend werden aber noch viele andere Qualitäten bzw. „Aspekte der Qualität“ im Qualitätsmanagement berücksichtigt.
1. Qualität des Arbeitsgebnisses
Zu den einzelnen Elementen, die das Arbeitsergebnis entscheidend beeinflussen und die bei der Qualitätsbetrachtung eine Rolle spielen gehören:
- die konzeptionelle Lösung (Konzeption)
- Ausführungsmerkmale (Ausführung)
- logistische Merkmale (Logistik)
- wirtschaftliche Merkmale (Wirtschaftlichkeit)
- Kommunikationsmerkmale (Kommunikation)
2. Soziale Qualität
Jedes Unternehmen ist auch seinen Mitarbeitern und der Gesellschaft verpflichtet. Es wird bestimmt von Werten und einer Unternehmenskultur. Zu den sozialen „Qualitäten“ einer Firma oder Organisation gehören z. B.:
- Arbeitsbedingungen
- Führungsstil
- Motivation
3. Verfahrensqualität
Auch das Verfahren oder die Methoden der Herstellung eines Produktes oder einer Leistung haben selbst eine bestimmte Qualität. Und sie bestimmen wiederum die Qualität des Arbeits-Ergebnisses. Zur „Verfahrensqualität“ gehören:
- Organisationsstruktur
- Abläufe
- Herstellungs-, Handlings- und Prüfabläufe
4. Technische Qualität
Die technische Qualität ist der traditionellste und sozusagen der „handwerklichste“ Qualitätsaspekt. Dazu gehören:
- Messeinrichtungen
- Material
- Maschinen und Werkzeuge
5. Servicequalität
Zu guter Letzt geht es um die „kundenfreundlichen Qualitäten“ eines Unternehmens. Um die Service-Leistungen, die zur Zufriedenheit und zur Kundenbindung beitragen, wenn das Produkt oder die Leistung längst verkauft ist. Zum Beispiel:
- Kulanz
- Kundendienst
- Wartung
Die 4 Phasen des klassischen Qualitätsmanagements
1. Qualitätsplanung
Zunächst wird der Ist-Zustand ermittelt und analysiert. In dieser Phase werden die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt. Dazu gehören die Qualitätsziele, die notwendigen Ausführungsprozesse und die Berücksichtigung der vorhandenen bzw. notwendigen Ressourcen. Nach diesen Festlegungen werden Konzepte erstellt und Abläufe erarbeitet.
2. Qualitätslenkung
Die in der Planungsphase erarbeiteten Ergebnisse und Maßnahmen werden konkret umgesetzt.
3. Qualitätssicherung
In dieser Phase werden die Ergebnisse ausgewertet und ausführlich dargelegt. Sie dient sowohl der Überprüfung der vorher gemachten Annahmen als auch der Vertrauensbildung.
4. Qualitätsgewinn
Am Ende steht idealerweise der Qualitätsgewinn. Die gewonnen Einsichten aus den drei vorigen Bereichen/Phasen werden zur Optimierung und Verbesserung von Strukturen und Prozessen genutzt und eingesetzt. Die Ergebnisse und Erfolge werden dokumentiert und kommuniziert.
Historische Entwicklung von Qualitätsmanagement-Modellen
Qualitätsmanagement ist keine Erfindung der letzten 20 Jahre. Schon seit es Menschen gibt, versuchen sie Ergebnisse, Prozesse und Verfahren zu verbessern. Schon immer gibt es also Überlegungen, wie Qualität zu optimieren sei und wie die Prozesse im Hinblick darauf zu strukturieren seien. Sobald diese Bemühungen systematisch stattfinden, kann man von Qualitätsmanagement-Modellen sprechen.
Einige Vorläufer unserer heutigen Qualitätsmanagement-Systeme in Stichworten:
Um 1900
Stichwort: Qualitätskontrolle
Methode/Ziel: Aussortieren von fehlerhaften Produkten
Vorreiter: Ford, Taylor
Um 1930
Stichwort: Qualitätsprüfung
Methode/Ziel: Steuerung basierend auf Statistiken
Vorreiter: Walter A. Shewhart
Um 1960
Stichwort: Qualitätsmaßnahmen im ganzen Unternehmen
Methode/Ziel: Vorbeugende Maßnahmen
Vorreiter: Genichi Taguchi, W.E. Deming
Um 1964
Stichwort: Null-Fehler-Programm
des US-Verteidigungsministeriums
Methode/Ziel: Ziel der Perfektion
Vorreiter: Philip B. Crosby
Um 1985
Stichwort: Null-Fehlerstrategie (Six-Sigma)
Methode/Ziel: Ausschluss von Fehlern
Vorreiter: General Electric, Motorola
1989
Stichwort: EFQM-Modell
Methode/Ziel: offenes Wettbewerbsmodell
mit 9 ganzheitlichen Kriterien
Um 1990
Stichwort: Umfassendes Qualitätskonzept
Methode/Ziel: Integration von Teilkonzepten
Vorreiter: Ishikawa
(Quelle für die historischen Schlaglichter: Wikipedia)
Qualitätsmanagement-Modelle heute: EFQM und ISO 9001
Eine ganze Reihe von Qualitätsmanagementnormen dienen als Rahmen für eine Vielzahl unterschiedlicher Qualitätsmanagementsysteme oder als verpflichtende Vorgaben.
Die wichtigsten Qualitätsmanagement-Modelle sind heute das EFQM-Modell sowie die EN ISO 9001. Das EFQM-Modell ist europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat. Im Gegensatz zur ISO 9001:2000 handelt es sich hierbei jedoch um ein Wettbewerbsmodell, das auf die Selbstverantwortung in der Bewertung setzt. Zudem ist es ein sich fortlaufend selbst verbesserndes Modell. Es zielt stark auf Lernen und Innovation und orientiert sich an den weltbesten Umsetzungen.
Das Exzellenz-Modell nach EFQM
Das EFMQ-Modell wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt. Heute arbeiten nach Schätzungen ca. 10.000 Unternehmen mit und nach diesem Qualitätsmanagement-Modell. Es handelt sich dabei um ein „offenes“ Wettbewerbsmodell. Als solches enthält es keine expliziten Forderungen, die zu erfüllen sind. Es arbeitet lediglich mit qualitätsrelevanten Kriterien oder Grundprinzipien und zielt auf Selbstverantwortung in der Bewertung, ermöglicht aber ebenso wie das Modell der EN ISO 9001 die Zertifizierung. Für das EFQM-Zertifikat kommen externe Assessoren, für das ISO-Zertifikat kommen Auditoren.
Grundsätzlich ist das EFQM-Zertifikat umfassender, da es mehr die Prozessorientierung berücksichtigt als das ISO-Zertifikat. Letzteres führte erst im Jahr 2000 die Prozessorientierung ein. Besonderheiten des EFMQ-Modells liegen auch in der stärkeren Gewichtung von partnerschaftlichen Beziehungen zu Lieferanten und der Mitarbeiterorientierung.
Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Mit seiner Hilfe können Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale erkannt — und die Unternehmensstrategie auf Exzellenz hin ausgerichtet werden.
Das Modell enthält 9 Hauptkriterien, die in zahlreiche Unter- bzw. Subkriterien unterteilt sind.
Die 9 Kriterien des EFQM
1. Führung
Das Führen zu exzellenten Ergebnissen fordert sichtbares Engagement der Führungskräfte in Bezug auf Qualität. Sie haben eine Vorbildfunktion und sind als solche Träger der Unternehmenskultur. Neben ihrer Verantwortung für die Geschäftsergebnisse, für die Beziehungen zu Kunden, Partnern und zu der Öffentlichkeit, gilt ihre besondere Verantwortung auch der Mitarbeiterzufriedenheit.
2. Politik und Strategie
Dieses Kriterium erfasst die Festlegung von Unternehmenspolitik und -strategie aufgrund relevanter Informationen und Daten. Dazu gehört die regelmäßige Aktualisierung und Verbesserung der Strategie, sowie die Kommunikation nach innen und außen.
3. Mitarbeiterorientierung
Hier geht es darum, wie Mitarbeiter regelmäßig fachlich, methodisch und in ihrem zwischenmenschlichen Verhalten geschult und vorangebracht werden. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter sollen entdeckt, gefördert und gezielt eingesetzt werden. Mitarbeiter sollen Entscheidungen, die ihren unmittelbaren Arbeitsbereich betreffen, selbst treffen können. Dafür müssen sie alle relevanten Informationen erhalten und mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet sein. An Entscheidungen, die mittelbar den eigenen Arbeitsbereich betreffen und sich auf das gesamte Unternehmen beziehen, sind die Mitarbeiter zu beteiligen. Die Wirksamkeit der Komunikation über die Hierarchieebenen hinweg spielt hierbei eine große Rolle.
4. Partnerschaften und Ressourcen
Dieser Punkt betrifft das Management der externen Partnerschaften, der Finanzen, der Technologie und Informationen sowie den Umgang mit Materialien und Ausrüstungsgütern. Er betont und fordert ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Lieferanten. Die Lieferanten-Leistungen gehen als Input in den Produktionsprozess mit ein und wirken sich somit auf die Qualität des Endproduktes aus. Es gilt hier, Unsicherheiten zu beseitigen und die Qualität dieser Vorleistungen dadurch erhöhen.
5. Prozesse
Prozesse werden identifiziert, verstanden und ständig verbessert. Die jeweils Verantwortlichen tragen Sorge, dass alle unternehmensrelevanten Prozesse beherrscht werden, effizient sind und reibungslos funktionieren. Dabei gilt der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) als wichtigstes Grundprinzip. Er setzt eine innere Haltung bei allen Mitarbeitern des Unternehmens voraus, die durch Förderung kreativer Denkansätze und spezielle Methoden und Modelle der Personalentwicklung befördert werden kann.
6. Kundenzufriedenheit
Die Kenntnis der Kunden und Märkte und die Ermittlung von Kundenwünschen und -zufriedenheit sind von ganz zentraler Bedeutung für das Unternehmen. Die Kundenorientierung ist somit ein wesentlicher Teil dieses Qualitätsmanagement-Modelles. Allein der Kunde entscheidet über den Erfolg des Unternehmens. Jede Leistung, sei es ein Produkt oder eine Dienstleistung muss den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden entsprechen. Nur so kann das Unternehmen überhaupt Umsätze generieren und erfolgreich am Markt agieren. Das Ergebnis bestmöglicher Kundenorientierung wirkt auf das Unternehmen zurück. Es führt nicht nur zu zufriedenen, treuen Kunden, sondern stärkt auch die Marktposition und gewährleistet langfristigen Erfolg. Das wiederum motiviert die Mitarbeiter, ihr Bestes zu geben.
7. Mitarbeiterzufriedenheit
Die Ermittlung der Mitarbeiterwünsche und Mitarbeiterzufriedenheit ist eine der Besonderheiten des EFQM-Modells. Die allgemeine und spezielle Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz, dem Gehalt und den Vorgesetzten bestimmt wesentlich die Motivation der Mitarbeiter — und damit die Qualität der Arbeitsergebnisse.
8. Auswirkung auf die Gesellschaft
Gesellschaftliche Anforderungen, Gesetze und Vorschriften werden erfüllt. Das Unternehmen oder die Organisation und sämtliche Mitarbeiter orientieren sich an diesen Anforderungen und verhalten sich ethisch einwandfrei. Das EFQM-Modell entwickelt sich weiter in Bezug auf Öko-Bilanzen und Nachhaltigkeit.
9. Geschäftsergebnisse
Exzellente Ergebnisse können langfristig nur erreicht werden, wenn die Interessen aller Beteiligten in einem ausgewogenen und fairen Verhältnis berücksichtigt werden.
Seit 2010 gilt ein neues EFQM-Modell. Acht Prinzipien und deren zugrunde liegenden Konzepte wurden neu formuliert. „Das neue Modell berücksichtigt verstärkt aktuelle Trends wie Risikomanagement und Nachhaltigkeit. Die Konzepte sind insgesamt handlungsorientierter und verständlicher ausgerichtet.“
Zitiert nach: weka.de
Beste Aussichten auf Führungspositionen
Qualitätswächter werden gesucht. Schon im Dezember 2007 verzeichnete allein die Jobbörse www.stepstone.de 770 Stellenangebote im Qualitätswesen. Im Zuge fortschreitender Globalisierung wächst dieser Bedarf weiter. Seither drängen immer mehr Unternehmen und Organisationen zur Zertifizierung bzw. versprechen sich durch Qualitätsmanagement einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.< Der Personalbedarf im Qualitätsmanagement wächst rasant. Es fehlt an qualifiziertem Neueinsteigern, vermeldete die Financial Times Deutschland. Laut der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) rechneten acht von zehn Unternehmen in den nächsten 5-10 Jahren mit massiven Nachwuchsproblemen. Dazu komme, dass ein Großteil der heutigen Qualitätsmanager älter als 50 Jahre sei. Dadurch entstehe, wenn diese Fach- und Führungskräfte in Ruhestand gehen, ein zusätzlicher Bedarf auf dem QM-Arbeitsmarkt. Doch gerade auch ältere Bewerber hätten auf dem QM-Arbeitsmarkt gute Chancen. Sie bringen – laut DGQ-Geschäftsführer Kaerkes – gefragte Voraussetzungen mit: “ Führungskompetenz und natürliche Autorität dieser Gruppe schaffen nicht nur bei Kunden und Lieferanten Glaubwürdigkeit und Respekt, sondern sorgen auch firmenintern für Durchsetzungskraft“. (Zitiert nach stepstone.de)
Für Qualitätsbeauftragte und Qualitätsmanger/innen gibt es also jede Menge zu tun. Und sie haben die besten Aussichten auf Führungspositionen. Eine gute Zeit, um sich durch Zusatzqualifikationen und Weiterbildung beste Karrierechancen in fast allen Branchen zu sichern.
Vielfältige Aufgaben in allen Branchen
Als Qualitätsmanagement-Beauftragte/r können Sie zukünftig in sehr verschiedenen Bereichen tätig werden. Ihre Aufgaben richten sich nach der Branche, in der Sie tätig sind. So haben Sie in punkto Qualitätsmanagement beispielsweise in einem Krankenhaus ganz andere Aufgaben als in der Automobilindustrie.< Zu Ihren möglichen Aufgaben im Qualitätswesen gehören insbesondere folgende Tätigkeiten:
- Sie arbeiten bereichsübergreifend, um die Qualitätssicherung im gesamten Unternehmen zu gewährleisten.
- Sie arbeiten speziell in der Planung, Erstellung, Kontrolle und Erweiterung firmenspezifischer Qualitätsmanagement-Systeme.
- Sie übernehmen in der Regel die Qualitätssicherung in einem bereits zertifizierten Betrieb. Sie können aber auch im Rahmen der Zertifizierung mit dem Auditor zusammenarbeiten. Ihre Aufgabe ist es dann z. B., sich nach der Erst-Zertifizierung um Erhalt, Pflege, Kontrolle sowie Ausbau der firmeninternen Qualitätssicherung zu kümmern.
- Sie überwachen die Arbeits-Prozesskette eines Unternehmens. In einem Produktionsbetrieb können z. B. dazu gehören: Konstruktion, Entwicklung, Materialbeschaffung und -bereitstellung, Produktion, Montage, Verpackung, Auslieferung, Service und Kundendienst sowie die Produkthaftung.
- Sie arbeiten bei der Erstellung und Pflege des Qualitätsmanagement-Handbuches mit. Für jede Abteilung werden hier Qualitätssicherungsmaßnahmen konkret festgelegt — bis zum einzelnen Arbeitsplatz.
- In Zusammenarbeit mit den jeweiligen Abteilungsleitern und Fachleuten sorgen Sie bei aufgetretenen Fehlern für Abhilfe. Dabei schlagen Sie qualitätssichernde Maßnahmen vor und dokumentieren diese.
Berufserfahrung macht sich bezahlt!
Das Einkommen eines QM-Managers ist von vielen Faktoren abhängig. Ort, Branche, Qualifikation und Berufserfahrung spielen eine Rolle. So werden die höchsten Gehälter mit rund 49.500 Euro in den Metropolen Frankfurt und München erzielt, während Mitarbeiter im Qualitätswesen in Brandenburg und Sachsen auf rund 34.000 Euro kommen. Neben dem Ort entscheidet die Branche über die Höhe des Einkommens.
Am meisten Geld wird verdient, wo die Qualität einen besonders hohen Stellenwert genießt: In der Medizintechnik, in der Luft- und Raumfahrt, der Arzneimittel- und Lebensmittelherstellung und in Kernkraftwerken gibt es die strengsten Anforderungen an ein Qualitätsmanagement. Die höchsten Gehälter werden in der IT-Branche gezahlt. Berufserfahrung macht sich in der Regel immer als entscheidendes Plus im Portemonnaie bezahlt.